我和一位朋友在聊天的时候，谈起在甲方的做信息化，和在乙方做信息化的不同点在于，在甲方做信息化，需要搞定为什么要上一个项目。而乙方参与进来的时候，项目其实已经启动了。
是的，作为甲方的我们，往往痛苦就在于，想上一个项目到让公司决定上一个项目。公司再怎么愿意投钱，也需要看到这个项目的效益所在，而不会盲目投钱。
在这个过程中，可能会很困惑，不过如果把握好几个关键决策点，让公司决策项目上线相对还是容易的。至于后面如何做，那就要有项目管理经验的人负责了。这里就不多谈了。
我们尝试一般项目的规律，提出几个关键决策点。
先有整体规划，还是先上项目
很多企业老总都会问这个问题，特别是那些每年都要做战略规划的公司。他们会特别期盼是否有一个完整的规划来指导我们现在上的信息化系统项目。其实这里面暗藏了几个问题，需要我们关注。
第一、我们目前最需要的是不是这个项目？
第二、这个项目的前提是否已经满足？
第三、这个项目的后续工作是什么？
这是一般需要规划的潜在原因。就算有了规划指导，也应该阐述一下这三个问题的答案。当然了，事实上并不是所有系统都是由规划在先的。很多公司，在很多时候，是因为有紧迫需求才需要上新系统的。这个时候属于被动上系统，反过来，规划的模式，就是主动地选系统。因此，并不是说必须要整体规划。
但从一般意义上来讲，前期系统建设，往往被动地较多，后期建设，往往主动的需求较大。因此规划工作也是在一定的信息化基础之上才开始完善的，随着公司的发展，也必然要完善。
新项目的价值主张是否得到认可
很多时候，大家会感觉这是一个不需要回答的问题。因为几乎业界所有人都知道这个系统的价值。为什么还要对系统的价值主张做一致性认可呢？很简单，即使一个最简单的系统，不同人的认知也是不一样的，很多人有很多人潜在需求，会默认在你的系统中实现。这样的话，如果没有在最初进行价值认知达成一致，很容易在后期发生很多牢骚，甚至产生阻碍项目发展的矛盾。
在这个决策点中，我们可以按照一个原则来说，就是让业务部门来讲述系统的价值，我们IT部门进行总结。当然了，在与业务部门的沟通过程中，也要一定和他们明确系统不能实现什么，可以实现什么。
这样在对公司高层进行汇报的时候，基本就能够做到有理有据。适当地将业界的发展规律和公司内部的潜在需求进行综合。很容易达成上项目是大势所趋的感觉。上项目的决策也容易下来。
项目解决的范围有多大
在公司高层同意项目上马的之后，我们必然要对业界产品与详细需求进行调研和分析。与价值主张相比，上面决策的是系统上线后的价值，现在要决策的是系统实现范围，包括后期里程碑设想。这与我们的实施工作密切相关。
供应商答应的再好，也只能完成合同内的事情。企业内部的信息化必然还是按照规律在发展，不可能以为某一方的承诺而进行改变。所以盲目的压制供应商去答应某些要求，其实并不一定有实效。
比如我们公司在上工作流系统的时候，当时要供应商在3个月内帮我们梳理完流程并e化上线。可我们当时企业的现状是，很多部门的流程并不清晰，而且很多部门也不重视流程建设，这些都不是我们信息部门所能一下子改变的。最后只能重新调整计划，而原来约束供应商的合同也没有了意义。
和上层在这方面进行前期沟通，打好预防针，是非常必要的。即使高层不提起，我们也应该主动做沟通。这样，对于项目的投资分配，高层也能清晰。
我们需要做的最重点的，就是分析清楚什么是最重要的，最基础的，从策略上讲，也最容易带来效果的，在依据这个基础进行里程碑规划。千万不要简单相信所谓的强势推行的效果，及时公司高层愿意表示强势推行，我们也需要理性的考虑项目效果。
千万不要轻易决定所有功能模块一下子上线。建设要分周期，相应建立里程碑去实施。
项目选用什么实现方式（自己做、委托作、合作做）
这个问题很多企业都会遇到。为什么，很简单，害怕不成功。中国在过去的10年的信息化历程中，有很多低质量的信息化工程，到最后让我们的伤心透顶。有供应商的产品根本不符合实际需求的，有自己完全定制开发的，但又太过简单，有和供应商合作开发的，最后不了了之。
当我们中国的企业回过头来总结过去的十年的时候，会有很多感慨，但留下最多的，是很多忌惮。其实大可不必这样。因为经过十年的发展，中国现在的信息化市场已经相对很成熟了，国内的大型厂商都已经在开拓国际市场，而国外的著名厂商也都在静静渗透。在这个良好竞争环境下，产品的质量和实施的效果，基本都能得到保障。
那么，到底什么方式最适合我们自己的企业呢？是自己做，委托作，还是合作做呢？按照我们的经验，都可以。在不同的条件下，选择不同的方式。
第一、如果我们的企业在自己的信息化上非常有思路，而且业务设计完全可以搞定，并且有一定经济实力去组织一个研发团队。自己做的方式还是很好的，这样的系统能够很好的适合我们自己的企业运作。毕竟是量身定做的嘛。当然了，这里面要考虑清楚，企业信息化是一个非常好复杂的工程，研发团队会随着信息化的进程而越来越庞大。
第二、如果我们不想自己管理研发团队。那么可以选择合作做。事实上，合作做还有一个好处，就是可以在合作的过程中，让对方帮助我们进行其他方面的业务提升。合作做的关键在于选择一个行业口碑好的企业，并且有足够的实力与你们企业同步发展的。说简单的，就是不要隔几年，这家公司倒闭了。说的深一点，就是这个企业要能够在你企业发展后，能够支撑你的发展，真正成为战略伙伴。
第三、如果我们自己的主要精力确实不愿意放在信息化研发上，直接采购成熟的信息系统也是不错的选择，包括系统之上的二次开发，也可以委托给供应商。这种模式上，我们对信息化的组织投入资源较少。不过要将过程做得可控，要求我们的信息部门有很高的鉴别能力。因为很多方面，别人比咱们专业，自己一定要清晰自己要什么。
道理虽然这样分析，有一句话大家一定会认可，咱们的投入越高，越可能有保障。而且其中最关键的是，我们的投入投入到什么地方。我们的老思想中，投入仅仅就是买产品的过程，但想想我们上信息化的过程中，什么才是我们最担心的？有实施过程，也有后期维护升级。因此，我认为投入一定要足够且一定要合理。
第一、质量高的产品。这是一个基本投资，只能占30%
第二、业务优化和变革。这是必然的投资，却很容易忽略。我们一定不要不舍得在这个方面花钱。业务不能升级，买了产品也是白搭。令可多花钱，也要供应商做好这部分。这部分要占到50%
第三、系统的长期维护。在这个投资上，可以分为很多种，必然自己有一个小团队，进行信息化系统的集成，这是可以的。但对于长期的信息化，包括业务深入，也应该加大投资到那些有成熟经验的合作伙伴，这样你的业务系统才能够整体发挥效益。这部分占到20%。
选型厂商筛选原则
说到选型，第一就是邀请哪类供应商进来。有国际的，也有国内的。有顶级的，也有中等的。我认为这还得看咱们自己的业务以及信息化目标。
第一个问题就是，咱们的业务是国际标准的，还是非常特殊的。理解一下，如果是财务系统，几乎全国各个地区的财务都是一样的，不过国际上和国内的财务规则有很多都不一样。如果要选择国际厂商，就要看看他们有没有这方面的成功样板客户了。
第二个问题是，我们这个项目的使命是什么。这和我们的现状非常相关。如果我们现在信息化完全没有，那么就不要一开始就盲目选择顶尖企业。因为企业不一定能够适应一个完全不一样的系统。这个时候，信息化还不如一些桌面工具来的实惠。有时候一些概念在业界还只是炒作，而公司愿意尝试，那么试验就是使命。这种情况也是存在的，并不是所有的信息化解决方案早就存在了，有时候，需要我们自己去判断和设计的。
回答完成上面两个问题，那就简单了。其实，对于很多企业，信息化是一件非常巨大的事情，因此往往其使命已经被赋予很重要的意义，所以不得不慎之又慎。这个时候不是盲目找大厂商，而是要看谁最了解你的核心业务，有没有成熟的解决方案。
说到底，哪些厂商可以入围其实无所谓，关键是你要清楚在这些厂商中，你要关注你自己哪方面的需求。
供应商入选决策原则
在进行完比选之后，我们必然要和企业高层达成共识，到底选择哪家企业。这里面有四个基本标准：
第一、团队专业。供应商的人员一定要专业，因为信息化是一个非常庞大的项目，必须要专业的团队来完成。
第二、理念先进。信息化的目的，根本上是为了提升企业的生产力。所以如果本身产品不能体现先进的理念，而只是功能的罗列，很难在企业中应用起来。这样的产品也很难相信。
第三、样板有效。在信息化软件业，确实有鱼目混珠的，也有不同发展阶段的。这个时候，一定要坚持看他的样本客户，并且和客户本人进行实际沟通，确认样板有效。这个过程可以筛除很多不合格的企业，主要是他们的产品质量不过硬。
第四、实施可靠。必须非常关注供应商在实施过程中的方法论及交付物。实施不是简单的将软件系统安装到服务器上，而是让业务部门能够真正用起来，所以必须关注供应商在这个过程中是如何让客户用起来的。
当然了，这里面也要关注一些技术指标，比如效率指标：同一时间人员在线数，某一功能同时并发率，对其性能的垂直扩展和水平扩展也要有所了解。还要关注系统的可集成性，因为企业信息化建设目标就是数据中心，这些数据都要是可以访问和控制的，不要买一些私有数据库。
其他决策
还有很多突发决策点，都可能遇到。企业信息化的过程中，一定要把握的就是信息化的目的是什么，这样就容易做好决策，也容易和上下达成一致。现在企业发展的比较专业，为了形象工程在做信息化的固然还存在，但都在少数，大家都实实在在想做出点成绩，所以每次决策，都是为了让项目更加有效可控。
企业信息化是一个复杂的项目，决策的过程其实也就是借助外部力量帮助我们把控方向的过程。希望大家都能够利用好。
