这个问题让我想起了一道数学题，1+1=？。在生活中这个题目的答案会千差万别，更别说一个企业。在我眼中，企业中最难管的是关系，更准确的说是协作。

经理过好几个信息系统建设的项目，小到一个简单的邮件系统，大到ERP、CRM、PLM、EHR的大综合，在项目进行中最难处理的不是技术、不是业务，而是企业中现存的部门间争执。

拿简单的涉及了财务、供应链、生产的ERP系统为例，涉及的每个部门都希望自己掌控这个系统，避免由主动变成被动。作生产的希望自己在系统中看到的足够多，除了产品数据其它涉及财务、进销存的一一并尽收眼底；做财务的希望看到所有的业务数据，甚至详细到某个产品何时由何人从何供应商以什么样的价格进行采购，并入库到哪一个仓库中。

从正常的企业管理来看，这些都很正常，视野间接的决定了判断的准确性。而在中小企业中，尤其是一些家族企业，视野的扩大往往往往带来的是负面的敌对情绪增强，因此合作，更不用说什么协作更是难上加难。

协作不畅就意味着某些环节有疏漏，而这些疏漏正是企业内蛀虫生存的基础。当行政部和财务部为了某个固定资产的处置争得喋喋不休时，CFO做何感想？COO又做何感想？终究财务的控制出现在哪一个环节？是在行政部的既成事实之后还是之前呢？两者如何融合……

用我们的话讲，两个人坐到一起商谈，确定流程不就完全搞定了吗？是啊，越是看似简单的事情越是难处理。两者的直线上司都是老板，而在中小企业中这两者又都和老板有着这样那样的关系，老板如何是好？更有甚者，有些高管完全不是专业出身，而是历史遗留下来的一张画，不摆出来就是大逆不道……

一部分人累死累活，一部分人悠然自得……这不是什么系统、流程能解决的问题，因为他们已经凌驾在系统、流程之上。想想这种高层分歧的存在势必影响到属下的分歧甚至是冲突，协作从何谈起？

这是难协作的一种，我把它称作因为地位、权力的不同而引起的协作障碍。还有一种就权责不清与普通员工本位主义的融合。

本位主义历来被企业唾骂，但是在竞争激励的今天，尤其是在中国，本位主义却是不能丢弃的。为什么？权责不清是中国企业的一大特点，而本位主义能有效的弥补这方面的缺失。

还是拿上面的资产处置举例子，行政部的不负责任势必会引起财务部的督导和批判，那么这个时候，固定资产的管理制度到底由谁来起草呢？在公司制度中财务、行政是协作完成固定资产的管理，如果没有本位主义也许财务就会全力以赴去起草资产管理制度，规范协作，而这样做的后果往往不会乐观。很多时候是进退两难，于是便日复一日年复一年的混乱……

不要细化到某个部门，也不要细化到某一个具体业务，先把次级高管的权责分清，管好他们，使他们能有意识的友善的相互协作，这才是难点和重点，这个问题解决了，下面的一系列问题都可如法炮制，逐层解决……

所以我说，最难管的是人和人之间的关系，是协作。态度、准则、方法方式都将影响协作的程度与效果。

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