第三次组织架构变动背后，腾讯AI走向何方？

AI科技大本营注：在 9 月末一场轰轰烈烈的“甚至连腾讯人自己都是睡梦中得知”的组织架构大调整后，不少业内人士给出了对暴风雨中腾讯的上帝视角评价。

据了解，此次腾讯组织架构调整，酝酿已久，在腾讯内部早已不是秘密。如果将腾讯当前面临的现状仅归结于组织架构的问题，或许太过片面。因为对于云计算，马化腾曾给出了“旧瓶装新酒”的评价。到了 AI 时代，马化腾很快提出了“AI in All”的主张。直到目前，在腾讯内部已经形成了三大人工智能团队：优图实验室、AI Lab 和微信 AI 团队，SNG（社交网络事业群）、TEG（技术工程事业群）以及 WXG（微信事业群）。

此文为数天前的一篇旧文，风雨之前，更可窥见腾讯正遭遇着的挑战，尤其是 AI，究竟如何将整个腾讯的 AI 能力聚合起来？

夏秋之交，风云变幻。

几日内，中国互联网大军已经经历了几起微妙而重大的人事变革：9 月 10 日教师节这天，马云宣布交出阿里巴巴集团董事局主席的权杖，将于一年后正式「让贤」；三日后，小米创始人雷军宣布完成其亲自操刀的小米组织架构大「手术」：新设组织部、参谋部，调整任命了一大批「80 后」高管。

9 月 16 日这天，杭州、北京天气大好。腾讯总部所在的深圳，却遭遇了 35 年来杀伤力最强的一场台风。

微信朋友圈疯传，狂风大作下，腾讯新大楼玻璃幕墙破损掉落，留下坑坑洼洼的风洞。腾讯公关团队立刻跳起辟谣：「破损」的墙面乃节能遮阳板设计而造成的视觉误差，实际上，一切安然无事。

即便台风肆虐，一场早该降临腾讯的「狂风骤雨」却始终没有发生。

三个月以来，李天一一直在等待一个结果。今年 5 月，李天一通过腾讯内部推荐通道申请加入腾讯云，经过四轮面试，到了最后发 offer 的关头，流程突然被卡住了。到了 8 月，李天一被告知，腾讯云部门没了待招的人员编制，要等编制下来才能走后续流程。

「找了个猎头来问，对方说不用等了。4 月开始，腾讯云社招的 headcount（人事编制）就已冻结，今年的应届生都被转去了微视」。李天一说。

腾讯云冻结 headcount 的消息已在腾讯内部流传了一段时间，其背后的原因直指组织与人事。

据多位腾讯在职员工与合作伙伴向全天候科技透露，腾讯正在酝酿的一场组织架构的调整，目前隶属于社交网络事业群（SNG）的腾讯云或将独立成为一个新的 BG，也有可能与技术工程事业群（TEG）部分职能、腾讯「互联网+」等有关业务合并，大概率是针对 To B 业务设立一个新的组织架构。

一位腾讯总部人士说：「腾讯的这场变革势在必行，Pony（马化腾）去年年底就在内部说过，腾讯要设立一个适应 To B 业务发展的组织架构，只是至今未下发正式文件。」

2017 年 12 月，腾讯 2017 年度员工大会上，马化腾说：「在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多 To B 的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性地梳理。」

腾讯总裁刘炽平补充道：「很多人说我们只有 To C 的基因，没有 To B 的基因，我是不相信这个说法的，你看进化中的成功物种，不是一开始就有那种基因，都是演化出来的。」

只是，时隔已近一年，外界并未看到明确的推进迹象。反而，自今年 1 月以来，腾讯股价由最高点的 475 港元下跌至最低点 305 港元，市值蒸发超过 1500 亿美元。有投资人感慨道：一家净利润季度同比增长 20%、赚近 200 亿的公司，看朋友圈评论像是快倒闭了一样。

9 月 17 日，台风过后的周一，腾讯股价再跌 3.27%，停摆在 319.2 港元。截至 9 月 18 日中午，腾讯市值跌破 3 万亿港元。尽管 9 月 7 日起，腾讯累计耗资 1.87 亿港元连续 6 日回购股票，但似乎于跌势无补。

▌箭在弦上

2012 年前后，腾讯经历了一场重要的组织架构「手术」：公司由原有的业务系统制（Business Units，BUs）升级为事业群制（Business Groups，BGs）。

这次变革，主要是为了应对移动互联网的大潮：腾讯将同一产品的手机端和 PC 端整合，把原来的无线业务 BU 拆了，和 PC 上的对等业务合并在了一个部门。据腾讯创始人之一、前 CTO 张志东回忆，「移动时代的到来，让我们走到了『革命』还是『被革命』的关口。」

自 1998 年创立以来，腾讯公司几乎每七年历经一个关卡：2005 年为了应对一个业务到多个业务，采取了横向的事业部制；2012 年则是走向移动化。

如今，即将 20 岁的腾讯行至转折点。AI、大数据、云是关键词。

多位腾讯人士对全天候科技表示，To B（企业端）、To G（政府民生端）业务的整合、数据的共享和打通是近来腾讯内部最关心的话题。但腾讯 To B、To G 业务的最大阻力不是来自竞争对手，而是内部机制。

腾讯现有事业群架构（来源：腾讯官网）

目前，腾讯共设有 7 大事业群，分别是 CDG（企业发展事业群）、IEG（互动娱乐事业群）、MIG（移动互联网事业群）、OMG（网络媒体事业群）、SNG（社交网络事业群）、TEG（技术工程事业群）以及 WXG（微信事业群）。

这一组织方式是应腾讯赖以成功的产品文化而诞生的。它的设计者之一张志东称，这种生产方式具有边界简明的优点，以部门/产品组为单位，一个产品部门就能自主立项，快速试验，当遇到大的技术难题时，再从公司层面抽调有经验的同事增援。在一定的产品领域和试错时间内，允许不同的产品团队有不同取向的探索。

作为腾讯 To B 业务的重要出口，腾讯云隶属于「以打造娱乐化社交、场景化通讯和云化企业服务」的 SNG。其它的 AI、互联网+民生、办公、小程序、公众号等 To B 业务则散落在不同的 BG 和业务部门。

在 ABC（AI、Bigdata、Cloud）时代，这带来很重的「数据墙」和「组织墙」的问题，突出表现是多头销售、各自为阵。

例如，腾讯云与腾讯支付基础平台与金融应用线（FiT）均设有金融云产品部门，分别对接不同的银行客户。过去几年，腾讯金融云方面的客户发展了超过 6000 家，分别来自不同的团队，存在不少业务部门「打架」的情况。

「腾讯云现在的架构是参考腾讯本身的业务，（针对）每一个行业有一个云业务负责人，然后让职能部门支持云业务，但是当一个云的客户接进来之后，它的需求是多样的，就需要定制，这个时候方案一定会涉及到其它的 BG。腾讯云在架构上没有权限，也没有技术高管，它没法调用 TEG 的力量、MIG 的力量，甚至优图的能力。」腾讯云离职员工张钊说。

2017 年 4 月和 5 月，腾讯 MIG 和腾讯云先后推出了两个不同的语音开放平台——腾讯叮当和腾讯云小微，对标亚马逊 Alexa。二者都自称「智能服务开放平台」，都提供硬件接入服务，都可以为第三方提供语音技术能力与接入腾讯内容资源。

腾讯云小微被认为是腾讯内部 AI 能力的集中展示，但是连腾讯自己出的叮当音箱也不愿意使用云小微。

「公司的使命是连接一切，但是内部连接之差，对比起来反差强烈。」一位腾讯内部员工指出。

据悉，腾讯部门内部竞争更加激烈，腾讯内部有两个「吃鸡」的团队，让两个工作室做两款不一样的手游，一边加班到 12 点，另一边就加班到凌晨 2 点，做游戏变成了打仗。「公司在产品层面可以『赛马』，但是 AI、数据等基础研究层面，过于分散并不是理想状态。」上述员工认为。

过去一段时间，腾讯组织架构的阻滞在腾讯内部引起广泛讨论。

有员工在内网发文指出：毋庸置疑，赛马机制在公司过去发展中发挥着重要作用，直到现在仍不过时，但任何规律都是有条件的。过去 To C 市场的竞争更像是丛林游击战，大家可以尽量分散，最重要的是「神枪手」产品经理，但 To B、To G 市场的竞争更像是大规模的阵地战，是个系统工程，哪个部位都需要集团作战，考验的是斗志、纪律和领导者调兵遣将的战略眼光。

也有员工直言，现在游击战打完了，该打阵地战了，To B 业务的壁垒和护城河远高于 To C 业务，只有 To B、To G 业务才能让腾讯守住胜利果实，经久不衰。

▌引而不发

放眼巨头的江湖，移动互联网格局几已定型，战略的重整、组织结构的裂变成为新时代的破题之义。

2017 年 8 月 29 日，华为宣布调整内部架构，将 Cloud BU 迁移至华为集团之下，成为与运营商业务 BG、企业业务 BG、消费者业务 BG 并列的一级组织部门。而早在 2009 年，阿里巴巴已独立阿里云团队，角逐云服务市场。

腾讯的这一结构性矛盾存在已久，却迟迟引而不发。

今年 9 月，张志东在一场腾讯学院的内部分享中，再次提及变革话题。他说：「大型企业的组织变革和中台建设，绝对是一个难题，需要很大的魄力和智慧，找到适合的演进节奏和建设次序，估计也必然会遇到不少的阵痛，如部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤等。我想，这里最关键还是两点，一方面是取决于高层管理团队的自上而下的决心和意志。另一方面，就是公司的各产品和技术团队的文化和胸怀。」

在腾讯历史上，这并非无经验可寻。

2011-2012 年，腾讯转向移动化的组织变革中，原来的无线事业部被拆分，改以业务为单位，把手机、PC 聚在一起，PC 大团队转身投入到手机上来。组织的既得利益和惯性遭到了挑战。无线事业部是 2004 年腾讯上市时做出过巨大贡献的团队。在游戏还没有带来很大收入之前，手机 QQ 是腾讯最重要的创收部门。

在云时代的变革中，腾讯再度面临相似困境。

过去，在以社交和娱乐为业务重心的腾讯业务体系中，腾讯云并不是明星。但在腾讯内部，腾讯云被视为腾讯大生态和「连接器」的一个重要落点，承担着腾讯开放战略的实行。

为什么腾讯云隶属于 SNG？来自腾讯的官方说法是，腾讯云的技术框架来源于 QQ。事实上，腾讯云的数据底层也与 TEG（技术工程事业群）息息相关，例如腾讯云分析（MTA）、腾讯云推送（信鸽）等大数据运营服务均是 TEG 的数据平台部提供的。

腾讯云的发展可以追溯到 QQ 时代。社交内容的大量涌现对当时整个中国互联网提出了全新的挑战，腾讯集团副总裁、腾讯云负责人邱跃鹏曾表示：「当时公司希望用传统的 Web 型业务架构解决问题，并最终借此在海量存储方面积累了丰富的经验。」

据界面新闻报道，2014 年底，邱跃鹏开始全面接管云业务，带领团队逐步优化产品体验，攻占行业细分市场，探索 To B 这个对腾讯来说稍显陌生的商业模式。

早期的腾讯云主要服务于游戏行业的客户。作为前沿技术的输出窗口，腾讯云输出着来自包括微信事业群、技术工程事业群、社交网络事业群等内部各个 BG 的技术成果。

腾讯 SNG，负责以 QQ 和 QQ 空间为基础打造大社交平台。「在感情上，这里有一大把 10 年甚至 15 年的老员工，他们的战功是在 QQ 与 MSN 之战中就已立下的。动谁都不合适。」张钊说。但企业转型必然带来人事的阵痛。

2014 年，腾讯云平台创立时，在腾讯内部并不是优先级业务。在接受采访时，腾讯云副总裁曾佳欣曾这样描述腾讯对云服务的重视：老板给你站台，钱也给你，人也给你，要什么资源你说，都给你，然后你给我打赢这场仗。

但是相比陆奇之于百度、王坚之于阿里云，腾讯云、包括整个腾讯技术层面一直缺少一个具有内部号召力与行业影响力的精神领袖。

2010 年，曾就职于美国谷歌和微软两大互联网公司的陈磊加入腾讯，先后负责腾讯广点通和腾讯开放平台，并一手创办腾讯云平台。2014 年 11 月，陈磊离开腾讯云，加入迅雷。

2018 年 6 月，在与全天候科技的一场对话中表示，陈磊谨慎表示：当时腾讯云的组织架构并未对业务造成阻力。

「陈磊对于腾讯云是有感情的，他设计了一套云业务战略，主张先做基础设施，做大规模、占领市场，但是 SNG 的负责人汤道生却主张利润优先。」张钊告诉全天候科技，「陈磊着手腾讯云时，马化腾是真的不信的，他的一些提法到了高层更推不下去。直到 2016 年，腾讯才开始重视云计算，与阿里抢占云市场，今天的腾讯云又回到了陈磊设计的老路」。

目前，腾讯云在游戏和视频领域已达到行业第一，正在大力拓展金融、医疗、电商、旅游、移动应用、政务、在线教育等领域。传统行业和政务机构还有一大波等着上云的大机构。目前，公有云的用户主要来自互联网行业，但占中国经济比重最大的制造业仅占 12%，金融仅占 8.5%，医疗健康行业 3.6%。

有腾讯云的合作商家告诉全天候科技：「游戏云、视频云做得好，第一是接口简单，第二，客户更关心腾讯带来的流量优势，而不是技术构架。」

腾讯云几任空降下来的市场体系的总经理，都在努力扭转这件事：去做销售，而不是卖流量、卖市场。但实际效果捉襟见肘。

「腾讯这两年越来越暴露出一个隐患——无法在战略转型的关键岗位上获得优秀领导人才的补给，To B 业务整合难点就在于此。」一位接近腾讯人士这样总结。

自 2014 年张志东离开腾讯，四年来，腾讯一直没有 CTO。微信公众号「卢泓言」8 月 18 日撰文《张志东归位鹅厂如何》，指出腾讯需要有一个 CTO 来担负起打通数据，建立大后台的历史责任，而不是一味的内部赛马，相互封闭。

张志东（tonyzhang）在文后留言说，「个人是不会回归永无止境的企业发展了。鹅厂并不缺技术将才，也有较为开放和自我反思的文化，当前在组织架构在适配云时代上遇到大坎，组织变革是滞后了，这对 20 岁的鹅厂来说或许也是一个契机，相信鹅厂的管理团队能自我变革，会有新一代的领军将才冒出来。」

▌总部掌控力

2010 年，BAT 三位大佬在深圳的一场正面论战至今令人印象深刻。

在当年的深圳 IT 峰会上，李彦宏说：「云计算这个东西，它是新瓶装旧酒，没有新东西」；

马化腾认为：「像使用水和电一样使用云计算资源，要几百年后、一千年后才有可能到达阿凡达那种现象，现在还是太早了」。

只有马云最激动，他说「最怕就是老酒装新瓶，你看不清他在玩什么，突然爆发出来最可怕。」彼时，阿里云计算项目已经开工半年多。

2013 年，百度与阿里、腾讯的竞赛中，逐渐落于下风。对此，李彦宏的反思是，阿里与腾讯都是从用户收费、C 端收入，百度的收入在 B 端。这一年，百度发布了「轻应用」，尝试向 C 端业务转型，并在 2014 年全面收购糯米网。

腾讯在云业务上的发展未获先机，表现出来的战略落后，换句话说即总部掌控力不强。

吴晓波在《腾讯传》中指出，腾讯组织架构是「大权独揽、小权分散」，不依赖个人精英，而是依靠体制化动力的成熟体系。

在腾讯组织架构中并没有一个类似于「总参谋部」这样的机构来进行流量的统筹配置，这一职权其实被掌握在了「总办」手上。各事业群的负责人在业务拓展上被授予了最大的权限，但其命脉始终由最高决策层控制。

腾讯创始人团队的结构，使得大家能有很高的相互信任度。张志东称：「Pony 的管理风格比较开放，只要时间允许，他愿意听到大家不一致的意见，愿意花时间和大家讨论，一次吵架吵不完，还可以吵第二次、第三次。」

以内部竞争和产品文化著称的腾讯，提供了一种较为开放的企业治理环境。作为中国两家最具代表性的互联网企业，阿里的行事风格全然不同。作为中国为数不多的商业奇才，「风清扬」马云战略决策高举高打，企业治理也不拘一格。

2009 年中，阿里金融部门成立，由胡晓明负责。同年 9 月，王坚（花名「博士「）带领的阿里云成立，他坚持自研一套云计算操作系统，也就是后来的飞天。

据《中国企业家》报道，在胡晓明的描述中，王坚是个唐吉诃德式的人物。「当时业内有开源代码，但阿里云选择重建。」站在今天，胡晓明认为这个决定让阿里受益无穷。

为表示对阿里云的支持，马云当年提出阿里金融全线业务迁往阿里云平台。阿里云初期业务发展艰难，在质疑声中，马云却说：「我每年给阿里云投资 10 个亿，投个 10 年，做不出来再说。」

成立 8 年的小米开始由创业企业向成长型企业迈进，未来目标是要成为营收万亿、员工十万人的公司。

雷军近期宣布了小米上市后首次，也是小米成立以来最大的组织架构变革。

之后在与媒体对话时，雷军表示，早期的小米，打法有点像游击队，或者特战队，但今天小米营收过千亿，员工近两万，再靠打游击，肯定不行了。要能打运动战、能打相持战，更要能打大兵团作战，就必须要从「游击队」变成「正规军」、「集团军」。

而要实现这样的转变，雷军认为，不仅要「大脑」强，还要保持持续的肌肉力量，必须把一线业务阵地交给年轻人。

为增强「大脑」，雷军为小米新设了集团参谋部和集团组织部，增强总部管理职能，提高管理效率。这是「特别强力的部门」，雷军说，「过去我就是一个光杆司令扛总部职能，现在我希望有更多更强的团队来帮我分担」。

腾讯的开放战略始于「3Q 大战」，2013 年，马化腾首次提出「连接一切」的使命，2018 年又再定位「数字化助手」。

腾讯的上述战略屡受争议，被认为直接催生了业务「投行化」，压迫了产品创新能力。马化腾称，「因为腾讯定位不做零售，甚至都不做商业，更多的方案是助力、赋能，提供一层很薄的能力，与线下零售企业没有利益冲突。」

「去中心化」是网状的思维，这导致了腾讯对于算法和数据的掌控力微弱。而阿里在现有的流量盘子里，所能实现的转化能力和变现能力并不低于腾讯。

《全面反思腾讯的战略》一文提到，腾讯的客户数据分散在各个部门，成为部门的「私有财产」，至今没有内部打通，也没有一个畅通的分享的机制。

一个例子是，微信的广告业务不是由微信这个部门负责的，而是由另一个部门的广点通团队负责的。我们每天在朋友圈看到什么广告，是由广点通团队开发的分发算法决定，这个算法如果能够用上微信用户的各种行为数据，当然会精准得多。例如，对一个每天发大红包的土豪，多给他推些奔驰宝马或奢侈品的广告，效果当然会很好。但非常遗憾的是，并没有。

反观阿里，2015 年时就实施了一个非常重大的战略——中台战略。这个战略的核心就是整合阿里内部的所有数据，对内提供数据基础建设和统一的数据服务，对外提供服务商家的数据产品。几年看下来，效果显著。

▌阵地战时代

正如亚马逊云计算与开放平台、Google 与 Facebook 的广告以及阿里云，全球范围内一流的互联网科技公司中有一个共同逻辑：To C 业务做基础，凭借 C 端积累的数据、技术、资源等，逐步蚕食 B 端市场，做大 B 端收入。

一直以来，无论游戏还是社交，腾讯都被认为是一个偏 C 端的公司。腾讯的核心资产基于 QQ、微信建立起的用户账号体系，其主要盈利模式也是通过广告、游戏等方式，将这些用户资源变现。

而近两年，马化腾亲自力推的产品，或在公开场合出席的活动，几乎都与 To B 业务相关。其中最重要的，一是支付、二是云业务，二者都是 To B 业务的底层，在腾讯财报中以神秘的「其他业务」存在。

9 月 17 日，在「2018 世界人工智能大会」上，马化腾再次强调：「腾讯多年来一直专注做连接。连接人与人的极限就是几十亿个节点，但是，如果连接人和物，人与服务，那么这个规模将会增长到几百亿，甚至几千亿的量级。」

全天候科技了解到，腾讯的这场组织架构的调整中，腾讯云是核心，但腾讯将要进行的「手术」还不止于此，一场更大的变革将在内部展开。大概率是整合腾讯的 To B 业务，建立一个全新的架构。而这一组织架构的领导人层面，腾讯集团高级执行副总裁、SNG 总裁汤道生是可能性最大的人选。

事实上，过去几年，在轰轰烈烈的 To B 市场争夺战中，腾讯倾注不少：除腾讯云外，腾讯还有企业微信、腾讯文档、公众号、小程序、泛娱乐 IP 等服务 B 端的产品，甚至包括整个 AI 体系。连腾讯内部的服务部门，都在努力开放自己的能力，服务 B 端企业。

以 AI 为例，目前腾讯内部有三大人工智能团队：优图实验室、AI Lab 和微信 AI 团队，SNG（社交网络事业群）、TEG（技术工程事业群）以及 WXG（微信事业群）。因此，需要把整个腾讯的 AI 能力「拎」出来，难度不小。

过去，腾讯 B 端业务的发展，遵循了「去中心化」的思路，腾讯把平台能力开放给广大品牌商、零售商以及商业地产等合作伙伴，将微信的社交用户和关系链、营销能力、支付能力、云服务赋能予线下各行业，以此推动各行业的发展。

当外界的目光聚焦在腾讯 To C 业务发展疲惫上时，腾讯的 B 端业务却在悄然成长。

目前，腾讯的主营业务分为四个大块：网络游戏、社交网络收入、网络广告、支付相关及云业务。8 月 15 日，腾讯发布 2018 年第二季度财报，公司第二季度营收 736.8 亿元人民币，同比增长 30%。

其中，腾讯「其他业务」（支付及云服务）收入同比增长 81% 至 174.96 亿元，首次超过了社交网络，排在收入占比的第二位，仅次于网络游戏。在腾讯公布的历史数据中，腾讯云业务保持着 100% 左右的增长速度。

有观点认为，到 2020 年，来自支付和云服务相关领域的收入占比有可能首次超过游戏，届时腾讯才能最终摘掉「游戏公司」的帽子，成为一家综合性的互联网服务公司。

腾讯业务布局和收入变动（来源：富途证券）

回顾腾讯上一轮组织架构变革，实际上 2010 年已意识到问题。2011 年初，微信上线，抢占了移动互联网时代一个重要的时间窗口。但改革真正成行，需要克服万难。直到 2012 年 5 月，腾讯才正式宣布组织架构的调整，而 2014 年 3 月才正式成立微信事业群（WXG）。

这一次的组织变革即便不是全盘「手术」，但对腾讯至关重要。腾讯需要与自己展开一场战斗，甚至杀死那个原来的自己，方能重生。

不知道这场暴风雨还要多久才能降临？（应受访者要求，文中李天一、张钊为化名）

本文转载自公众号“全天候科技”（ID： iawtmt），原标题《谁在杀死腾讯？》，作者：舒虹；编辑：安心。

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